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La gran dificultad que tenemos los gerentes, directores y managers es la gestión de las personas.

Gestión de Equipos
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Gestión de Equipos

La gran dificultad que tenemos los gerentes, directores y managers es la gestión de las personas.

De hecho, creo que la principal dificultad de los puestos de responsabilidad. Por eso mismo, creo que los responsables de recursos humanos personas al contratar puestos altos, deberían mirar menos que hayas trabajado en esa industria o que tengas ciertos conocimientos (que pueden ser rápidamente aprendidos) y deberían mirar más las capacidades y aptitudes de las personas.

Una parte importante de la gestión de equipos es la resolución de problemas entre personas, de lo que hablo en el artículo “gestión de conflictos” .


Por Luis Arimany

En: http://www.luisarimany.com/gestion-de-equipos/


1. Marcar unas bases

Cuando tenemos un equipo de personas, todos deben de tener claro cuál es el objetivo principal del mismo. Deben conocer qué es importante y qué se trata de conseguir, de esta forma cada persona podrá saber qué es importante y qué no lo es, y así poder tomar mejores decisiones.

El tener un objetivo no solo ayuda a tomar decisiones, sino que ayuda a priorizar tareas y hacer primero lo importante, frente a lo urgente. De esta forma el equipo será más eficiente.

Luego, el equipo entero tiene que tener un objetivo común que tendré que explicar a todos. También cada persona debe de conocer los objetivos individuales de su puesto y de qué forma contribuyen al objetivo final. De esta forma todos se sentirán útiles y sabrán qué tienen que hacer.

Otro aspecto importante a dejar claro son las herramientas de que disponemos, así como tener claros losprocedimientos de trabajo. Se tienen que tener claras las fechas de entrega, los presupuestos.

2. La confianza

Para poder ganar la confianza, tenemos que comprender a la gente y entender qué les importa. Tenemos que aclarar nuestras expectativas y mantener los compromisos. También tenemos que demostrar integridad, coherencia y justicia.

Tenemos que mostrar coherencia entre lo que dice y lo que hace, ya que si no se generará desconfianza y duda. Si el jefe no es coherente en su toma de decisiones, los colaboradores no sabrán qué quiere y no tendrán unas pautas sobre las cuales tomar decisiones.

Cuando cometamos errores o cuando sea necesario, tendremos que disculparnos, no siendo esto una muestra de debilidad, sino de integridad.

Si quieres profundizar en el tema de la confianza, te recomiendo el libro de Stephen Covey los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.


3. Querer, Poder y Saber

Para que cualquier persona haga algo bien, ha de querer, poder y saber.

querer,saber,poder

Como responsables de un equipo tenemos que asegurarnos de que cada individuo quiere, puede y sabe realizar su trabajo, y en caso contrario, tenemos que ayudarle a que los tres elementos confluyan a la vez.

Lo primero en solucionar es si sabe hacerlo, en caso contrario hay que formarlo, bien nosotros mismos, bien internamente o mandarle a un curso de formación.

Una vez estamos seguros de que la persona sabe hacer el trabajo, tenemos que darle las herramientas para que lo haga.

En teoría con esos dos elementos, tendría que poder hacer el trabajo, pero falta el punto que marcará la diferencia entre un trabajo mediocre o bueno, es si la persona tiene ganas de hacerlo, es decir si está motivado. Este último elemento es tan importante que luego profundizaré en él.

Un aspecto a clarificar antes de nada es que no siempre que se trabaja en equipo se debe trabajar en grupo de personas, hay veces que algunos equipos fallan por obligarse a trabajar en grupos. Muchas veces se ha de repartir el trabajo, pero no solo en función de “quiere, sabe, puede”, sino también se tienen que repartir las tareas menos agradables.

4. Adaptarse modelo de gestión a las circunstancias. No todas las personas son iguales.

Comenzaré por resaltar la obviedad de que todas las personas no iguales, y por lo tanto tenemos que tratarlas de forma diferente. No se puede usar el mismo tipo de gestión con unas personas que con otras, ya que lo que funciona con unas no funcionará con otras. Los gerentes no han de tener un estilo de gestión inmutable, sino que este se ha de adaptar al tipo de personas con las que tratamos.

Aunque nos adaptemos a las personas, hay que tener en cuenta que nuestra propia personalidad hace que tengamos unestilo de gestión predominante, el cual moldearemos según las personas y las circunstancias. No hay un estilo ideal, ya que dependerá de la empresa, el sector, los empleados o las circunstancias, aunque sí es importante que seamos flexibles al aplicarlo.

A pesar de todo, la delegación es la mejor forma de motivar a las personas, pero habrá gente que no quiera asumir responsabilidades y lo consideren una carga. Otras, como veremos más tarde, no pueden ser delegadas debido al grado de conocimiento que tienen.

A continuación os voy a poner dos ejemplos de cómo actuó yo. Para poderlos entender me gustaría comentar que soy una persona que prefiere dar libertad de actuación a las personas y controlarlas por resultados. Cuando las personas no responden y las circunstancias lo requieren, cambio mi modelo de gestión hacia uno más autoritario.

Por ejemplo, un jefe que tiene una persona a su cargo que lleva más tiempo que él en esa empresa, que sabe mucho y que es muy autónomo, no se le debe controlar día a día ni pedirle explicaciones sobre todo lo que hace, ya que lo único que conseguiríamos con esto es ponerlo en contra nuestra y no usaríamos todo su potencial. Lo que hay que hacer es controlarle por resultados, pedirle su opinión cuando la necesitemos o para hablar sobre ciertos temas. Por el contrario con una persona nueva, deberemos formarle, estar con él a menudo. Al principio se deben tomar las decisiones conjuntamente, para que así vaya aprendiendo y vaya sintiéndose cómodo con el trabajo, para luego irle dejando margen de maniobra. Cuando ya pueda tomar decisiones por sí mismo habrá que preguntarle sobre alguna de ellas para ver que lo está haciendo bien, hasta que llegue un punto en el que pueda tomarlas él por si mismo.

Luego estudiaré el tipo de liderazgo que se ha de tener con las distintas personas según el tipo de conocimientos que tengan. De hecho, ese apartado mostrará por qué yo actúo de la forma que lo hago en los ejemplos anteriores.

Lógicamente, ciertas decisiones las tendrá que tomar el jefe en cualquiera de los dos casos. Para evitar malos entendidos, el jefe deberá dejar claro qué áreas de decisión deja a discreción de sus colaboradores y qué áreas quiere que se le consulte, informe o quiere tomar él directamente. Además el gestor ha de ser siempre consciente de que aunque delegue algunos temas, no por ello deja de ser responsable de ellos.

  1. No tratar a los demás como a mí me gusta que me traten: entender a las personas.

    Muchos gestores que he conocido me han comentado que no entienden por qué ciertos empleados están descontentos cuando están siendo muy justos con ellos. En la mayoría de los casos el motivo era que ellos les estaban tratando como a ellos les gustaría que les tratasen. Aunque muchas personas (por ejemplo las madres) te recomiendan tomar esta actitud cuando se presenta un problema con una persona, no es la más adecuada.
    Como veremos más tarde, este consejo es simplista porque asume que lo que es justo para mí lo será para el otro. A pesar de ello, puede ser de ayuda para ciertas personas que no logran empalizar con las personas y que sólo saben comportarse de una forma: se hace lo que digo yo!, y si no te gusta “ajo y agua”.
    El tratar a los demás como me gustaría que me tratasen implica que lo que es bueno para mi lo es para otra persona. Esta es una afirmación simplista puesto que todos somos diferentes y tenemos distintas escalas de valores. Por ejemplo, a una persona le puede motivar que le congratule en público mientras que otra puede preferir que sea en privado o incluso puede preferir que no se le diga nada. Una persona puede valorar un aumento de sueldo, mientras otra puede valorar más el reconociendo.
    En definitiva, tengo que conocer a las personas y tratar de adaptarme a ellas y no pretender que ellas se adapten a mí.

  2. Estilo de dirección según los conocimientos de la persona

    Una persona al aprender a realizar un trabajo pasa por 4 fases diferentes y cada fase requiere un tipo de liderazgo. La evolución es la que se ve en el siguiente esquema:
    F1: La persona no Sabe, y tiene poca predisposición (Disponibilidad) para hacer el trabajo solo. Tiene ganas de hacerlo, pero es prudente porque es consciente que no sabe.
    F2: La persona sigue Sabiendo poco, pero en cambio su Disponibilidad para hacerlo solo es alta. Cree que es capaz y quiere que le dejen solo, así que es un inconsciente.
    F3: Ahora la persona ya Sabe, pero en cambio su Disponibilidad para hacer el trabajo solo es baja porque ya se ha confundido en la fase F2 y no quiere seguir equivocándose.
    F4: Ahora la Capacidad es Alta y la Disponibilidad es alta. Ahora es consciente y competente.
    Por lo general los gestores de personas no se dan cuenta que cada persona puede estar en una fase distinta y por lo tanto comenten el error de tratarlos igual. También es frecuente que haya personas que aprendan más rápidamente, y sería bastante tonto tratarle por el tiempo que lleva en la empresa en vez de tratarle por su capacidad para desempeñar el trabajo.

disponibilidad

Algunas personas que quieren ser buenos gestores quieren delegar en sus adjuntos, pero lo que no se dan cuenta es que realmente solo se puede delegar en los F4, ya que son los únicos que pueden realmente ser autónomos.

A continuación paso a describir cómo tenemos que gestionar a los distintos tipos de persona.

F1: Al no saber y no tener Disponibilidad, he de tomar un estilo de Control. He de enseñarle cómo se hacn las cosas y debo centrarme en la tarea.

F2: Estilo de Supervisión. He de comprobar que las cosas las va haciendo bien, tengo que enseñarle y motivarle. Le tengo que ir dando feedback de cómo lo va haciendo.

F3: Estilo de Apoyo. Hago que se vaya acostumbrando a tomar él las decisiones. Le voy preguntando cómo lo haría para que deje de dudar de sus capacidades.

F4: Delegación

Cuando tengo un grupo de trabajo a mi cargo tengo que tener en cuenta que tiene que haber al menos un F4. Al F4 tendré que desarrollar el puesto, ya que si no se me desmotivará y se volverá un F3. Tengo que ser consciente que al final el F4 llegará a su punto de saturación y dejaré de poder darle nuevos retos.

En definitiva, la responsabilidad de un jefe es adaptar su estilo de liderazgo a las necesidades del colaborador.

5. La motivación

Para poder motivar a las personas es muy importante tener en cuenta los dos puntos anteriores. Dado que las personas somos diferentes y tenemos escalas de valores diferentes, es imposible que se nos motive de la misma forma. Por esta razón, el trato, los “premios” y los “castigos” han de ser diferentes según la persona.

Aunque es fácil de entender que tenemos que adaptarnos a las personas y tenemos que tratarlas de forma diferente, es muy complicado llevarlo a cabo por los siguientes motivos:

– podemos generar envidias si no se comunica bien lo que estamos haciendo.

– los sindicatos prefieren que se trate a todos los trabajadores de la misma forma.

– Las empresas tienen una política rígida de recursos humanos y de incentivos

Aunque algunas empresas están empezando a hacer planes de carrera personalizados, incentivos personalizados, la gran mayoría (especialmente multinacionales), tienden a tratar de la mima forma a todos los empleados, agrupándolos por categorías.

Aunque es el camino más fácil, no siempre es el mejor porque se tenderá hacia la mediocridad, ya que con el tiempo anularemos a los grandes talentos, como comento en mi artículo sobre la gestión del conflicto.

  1. Las necesidades de Maslow

    Para ayudaros a saber más sobre lo que motiva a las personas, para ayudaros a reconocer lo que podemos hacer por ellos, os expongo la pirámide de Maslow:

Maslow

Según Maslow, las personas necesitan cubrir las necesidades inferiores y según lo voy haciendo, voy creando las necesidades de orden superior. Es decir, a una persona le puede importar poco su seguridad si no puede comer, así que su prioridad será la de comer, aunque tenga que arriesgar su vida (un ejemplo podría ser un indigente). Si a esa persona le damos por ejemplo afecto, le dará igual, ya que lo que necesita es comer.

Así vamos escalando en la pirámide, hasta que finalmente, solo un mínimo de población llega arriba, ya que poca gente tiene todo cubierto.

Pero es muy importante ser consciente que nuestro esquema de motivación cambia, según cambian las circunstancias (ej nacimiento de un hijo, expediente de regulación).

Las filosofías orientales, creen en una pirámide invertida. Ellos parten de la autorrealización, y a desde ella van generando los demás escalones. A mí personalmente me gusta más esta visión, ya que según esta visión, todo parte desde nosotros mismos y por tanto, nosotros somos los que podemos completarnos la pirámide motivacional.

 2.Centrarse en los factores intrínsecos

Hay dos tipos de factores motivantes, intrínsecos (dependen de uno mismo) que extrínsecos (son externos a la persona).

Todos ellos dependen de un tercero y producen una motivación a corto plazo.

Los jefes tienen que motivar con los factores intrínsecos ya que son sostenibles en el tiempo puesto que dependen de las motivaciones de cada uno. Estos factores tienen la gran ventaja que permiten sacar lo mejor de cada uno, son más baratos y a largo plazo son mejores. El problema que presentan es que cuesta mucho más esfuerzo.

Para centrarnos en los factores intrínsecos tenemos que dar a la persona:

– Sentido

  • Completar visión
  • Cambiar tareas
  • Ayudarles a ser expertos

– Incrementar libertad. Delegar y pedir opinión

– Incrementar competencias. Enseñar y dar feedback

6. Buscar soluciones

Cuando se cometan errores, no he de centrarme en buscar las causas, sino en buscar soluciones y en cómo evitar que la situación se repita en un futuro. Si busco causas, lo único que conseguiré es que las personas se pongan a la defensiva y traten de justificarse, por lo que no es una situación constructiva. Tenemos que mirar hacia delante y dado que nos encontramos en una situación, lo práctico es salir de ahí y hacer lo posible porque no vuelva a ocurrir.

Lo más probable es que nuestros colaboradores nos dan justificaciones, pero no tenemos que dejarles que nos digan por qué ha sucedido el problema, sino que tenemos que preguntarles qué van a hacer ahora y qué van a hacer para que no vuelva a pasar.

En caso de que nos digan que el problema es de otro, tenemos que hacer que asuma que dado que el sistema es así (las circunstancias son lo que son), qué va hacer para que las cosas salgan adelante, dado que es su responsabilidad. No hay que dejar que las personas tiren balones fuera, tienen que asumir que son parte del problema y que siempre pueden hacer algo dado su margen de maniobra.

7. El Feedback

El feedback es una parte muy importante en la gestión de equipos, ya que permite a los colaboradores saber cómo lo están haciendo. No es bueno dar exclusivamente feedback negativo, sino cuando las cosas salen bien también tengo que darlo.

En un Feedback, lo mejor es no dar rodeos y decir directamente lo que hemos observado. No debemos de interpretar, sino simplemente fijarnos en los hechos. Tampoco debemos el preguntar por qué ha ocurrido así, ya que me darán justificaciones.

Seguiré los siguientes pasos:

  1. Describir la situación objetivamente, sin valorar los hechos y los resultados. Al hacerlo objetivamente, el colaborador tendrá que aceptarlo y no podrá refutarlo. No tengo que dejar que se justifique.
  2. Describir las consecuencias para él, para mí, para la compañía y para los clientes.
  3. Pedir un cambio y un plan de acción, teniendo en cuenta si puede, sabe y quiere.
  4. Ayudarle en el proceso de mejora.

Con el feedback tengo que dar refuerzo y corregir.

8. El margen de maniobra

Todos podríamos ser buenos gestores de personas si pudiésemos hacer lo que nos gustaría, pero nuestro margen de maniobra que tengamos será limitado. Muchas decisiones no dependerán de nosotros, otras irán en contra de la política de la empresa, otras colisionarán con nuestros jefes, etc.

Estas no son excusas para no ser un buen jefe y llevar bien un equipo de personas. Lo primero que tenemos que hacer es conocer nuestro margen de maniobra y trabajar con él. También en caso de ser necesario, tendremos que luchar por incrementar este margen.

Cuando no podamos hacer nada, tendremos que dejar claro cuáles son nuestras limitaciones y qué hacemos con ellas. Si lo conseguimos, aunque no motivemos a la persona, por lo menos tendremos su respeto y confianza.

Un punto que limita nuestro margen de actuación y contra el cuesta luchar es con la cultura organizacional. Si somos el máximo responsable, cambiar la inercia de la cultura de la empresa es difícil y trabajoso. Si por el contrario tenemos un mando intermedio, luchar contra la cultura organizacional es misión casi imposible, por más que ciertas actuaciones de una empresa sean ilógicas o injustas. Por este mismo motivo, según se asciende en la jerarquía, es más importante que nuestros valores coincidan con los de la empresa, ya que si no nos desmotivaremos.

9. Conclusión

Este artículo no pretende ser un manual exhaustivo de cómo gestionar personas, ya que hay muchas cosas que me he dejado en el tintero como: capacidad de comunicación, capacidad de negociación, organización del tiempo y tareas, don de gentes, etc.

Con este artículo quería mostrar cómo hay elementos bastante obvios sobre la gestión de equipos que muchos gerentes pasan por alto y que con pararse a pesar un poco sobre ellos podemos mejorar mucho nuestra gestión.

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